2000亿！全面起底京东物流，刘强东赌对了三次
5月28日，京东物流正式于港交所挂牌上市，股价高开逾14%。京东物流发行价为40.36港元/股，截至发稿，总市值超2500亿港元（约合人民币2000亿），仅次于顺丰（市值为3182亿人民币）成为国内市值第二的物流公司。这也是京东第三家上市的子公司。
然而，再此之前很多年，京东物流是一个几乎没人看好的生意。
”互联网公司做物流能成功吗？“京东的一些高管根本就不相信这件事能成功。
“你说建设物流需要10亿美元，可是你连两千万美元都还没融到呢！京东早期投资人质疑道。
连日后中国第一电商的掌门人马云都这样认为：远离京东这家企业，京东将来会成为悲剧！
可是，十几年来，京东物流先是活了下来，然后开放、独立出来，并且变得越来越有价值，它是怎么做到的？
不仅如此，京东物流的脚步也不会止于一家快递公司甚至物流公司。下一步剑指供应链的它，终于迎来了最后的对手顺丰。这不禁让我们发问，它做这一切的底气在哪？
当初京东为什么要自建物流？
多年之后，当刘强东回忆起当时决定自建物流的那些辗转反侧的夜晚，他或许会庆幸自己做出了这个决定。
否则，今天会不会存在京东这个千亿美元的商业帝国还是未知数。毕竟，商业上的成败也许就在一瞬间。
时间回到2007年，彼时中国电商行业正处于暴风雨来临前的相对稳定期，马云的淘宝依靠C2C模式交易额已在年底达到了433亿元；亚马逊3年前来华，以7500万美元收购了卓越网后，在这一年将其更名为“卓越亚马逊”；当当也于此前一年获得了C轮2700万美元投资。
此时的京东刚把线下IT连锁店搬到线上不到3年，扩充了IT数码品类，销售额还没过亿，根本没有资格参与到淘宝、亚马逊、当当等电商巨头“列王的纷争”。
事实上，当时压在京东上面的是同样做3C起家，从美国刚来中国不久的新蛋网，年销售额已经到达了近20亿美元，算是当时的小霸主。
不论大小电商，当时面临的一个普遍问题就是：物流拖后腿，发展速度明显慢于电商。而在当时，日后的“通达系”还处于疯狂发展阶段，很难控制配送质量。
当时每逢重大促销，一方面是仓库的库容容不下接踵而至的货物，另一面是无数消费者的投诉“太慢了！能不能快点！”“为什么我的快递丢了？”。
而京东的包裹，是最受影响的，70%多的投诉都来自物流。
因为京东当时主营手机、电脑等3C家电产品，既容易损坏，又因为值钱而容易被偷。快递公司也比较头疼，甚至都不愿意接京东的快递单子了。
除此之外，每次扩品类，都会在物流上遇到困难，比如过去京东配送用的都是电动三轮车，可大家电就只能用汽车配送。
这些都让刚接触电商不久的消费者很难信任商家。扯皮增多，时间成本增加。
物流行业的这一切都让京东如鲠在喉。
刘强东当时认为，用户体验不好，京东就会彻底完蛋，只能一次性解决物流问题，当时有两种方式供他选择：一种是自建物流，另一种是外包给物流公司。
经过对市场进一步的考察，他发现外包模式中存在了很大的利益纠纷：加盟商和集团公司利益是违背的，二者利益不一致。加盟者希望收单多，因为快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的。而集团希望给消费者好的用户体验，对快递的送件要求比较高。
而彼时，除了中国邮政以外，当时并没有一家可以覆盖全国的物流企业，物流的想象空间还很大。
于是，他决定自建物流。“市场上所有的快递公司，设计的初衷是让物品不断地搬运，这样才能赚钱。而京东物流，追求的是减少商品的搬运次数，我们的终极目标是只搬运两次，这才有巨大的社会价值。”
不过当时公司内部，除了刘强东之外，投资层和公司管理层人员，几乎都是持否定态度。于是，他找到了当时最大的股东，也就是今日资本的徐新，一阵好说歹说之下，才终于将其说服。
2007年8月，在喜提今日资本的1000万美元A轮融资后，刘强东便踏上充满魔幻色彩的自建物流之路。
那一年报纸上报道，京东商城拿1000万美元投资物流。在那个年代，几乎所有媒体、同行都不看好这件事。很多人都认为互联网企业怎么能做物流呢？物流会背很大包袱。
但刘强东认为，“为用户体验烧钱，我觉得值得。烧钱一定要烧出核心竞争力，任何一家公司烧出核心竞争力你就可以成功。
反对的声音其实不无道理。众所周知，从中心仓到前置仓、分拨中心、中转站、配送点，整个物流系统异常复杂庞大，是一个不断膨胀的网络，这张网上的每一个中心点、节点、末梢都需要重金投入，需要自己花钱买地、建设，而且业务铺到哪，物流就跟到哪。
2009年时，京东自建第一个库房时，算下来就需要1亿，最近的招股书显示，京东物流目前运营了800多个不同类型的仓库，总管理面积约2000万平方米，这都是十几年重金投入的结果。
这还只是仓储，运输、配送也都需要真金白银的投入，截至2020年底，京东物流共有员工超过25万，其中仓储、快递、客服等一线员工超过24万，2019年，光是给员工的福利开支，就花掉了197亿元，这数字比百世汇通和申通的当前市值还要高。
所以当时几乎没有电商考虑自建物流，只有亚马逊自建了仓储，而“最后一公里”的配送交给了联邦快递和UPS。
京东却要自建仓配全套。
于是，不到一年烧完了融来的1000万美元后，没人敢继续投资了。不但之前追着想给京东投资的不投了，而且刘强东把能找到的几乎所有投资人都找遍了，还是没人投。
那时刘强东的嗓子都说哑了，他带的助手都难受地哭着说：“刘总，不行就算了，别融资了，融资这么难做，不行咱们把公司弄得小点，足够了。”
回顾整个京东发展史，自建物流几乎算得上是最让京东命悬一线的事件，而且在此后十余年始终让京东处于亏损状态。刘强东当时确实也感觉到了一种深深的恐惧感。
幸好有投资人能慧眼识金，认为京东的商业模式有可能会颠覆掉苏宁这样的传统零售商，给京东投了2100万美元度过了危机。
之后京东又经历了几轮融资，沈南鹏以及“要投就投3亿美金，否则不投”的张磊等资本大佬相继加入进来。
当时张磊认为京东像亚马逊，而贝索斯声称自己最大的遗憾的就是有亚马逊的时候美国已经有UPS这样的物流巨头了，所以他再想做供应链和物流基础设施的整合就没什么机会。但对于京东来说，它在中国不存在这样的对手，甚至面临更好的历史机遇。
刘强东用几轮融资来的钱大杀四方，先是把品类从IT扩大到大家电，扩完后又做了全品类，然后就重金投入物流，有数据显示，在物流和仓库上十几年来京东砸了1000多亿，刘强东曾在公开场合表示，融资70％将用于物流体系建设。
但物流也是个巨大的“拖油瓶”，十几年来拖着京东一直亏损，2017年从京东独立出来后，京东实现盈利，而京东物流继续亏损，2018年亏损达28亿。
我们常说，要做难而正确的事，而非别人都做的事。京东自建物流确实难，但它正确吗？
这是一个正确的选择吗？
2007年，当刘强东孤注一掷般地推进自建物流时，申通董事长陈德军与淘宝网总经理孙彤宇决定在淘宝开发的推荐物流系统上线，申通接入系统开始为淘宝电商送件。
从此，电商快件逐渐成为“四通一达”的主要业务，而“四通一达”也逐渐被阿里通过投资的方式悉数收编。
阿里就这样编织了物流这张巨网，2013年又联合银泰集团、复星集团、富春集团、顺丰、申通、圆通、中通、韵达组建了一个物流公司“菜鸟网络”，其中，天猫持股43%，“四通一达”分别持股1%。
区别于京东物流，菜鸟物流定位一家科技公司，不雇佣任何一名快递员工，也不配送任何一件商品，其成立的初衷是成为一个物流协作平台，为快递公司门提供先进的管理技术并通过布局仓储、落地配等服务帮助各家快递公司提升物流效率、优化客户体验。
阿里的模式是把专业的事情交给专业的人去做，作为一个做平台起家的公司，阿里对于平台运营更有经验。实际上菜鸟网络的运行更倾向于平台赋能的模式。
菜鸟网络估值达200亿美元，也是一头独角兽了，虽然到目前也投入了几百亿，未来也会进一步加大投入，但远没有京东物流投入高。
同样是电商，阿里并没有自建物流，马云也曾对京东的自建物流模式表示不看好，比如他认为，“未来的中国每天至少有2亿快递，那么至少需要1千万员工，而京东雇了100万人建物流，也只是占到了整个行业的10%，况且，100万人你怎么管？”
放到2007年前后那个时间点，没人能准确评判京东选择自建物流是否正确，看起来更像是京东当时的无奈之举，如今以事后诸葛亮的眼光来看，这是最佳选择吗？
我们需要明确的是，淘宝是从C2C做起的，而京东是从B2C做起，虽然两者都在互相借鉴对方，天猫跟京东也越来越像，但其根基没有变化。
C2C与B2C的最大区别在于，前者主要卖流量，后者主要卖服务，流量和服务也分别是两者发展壮大的护城河，对于京东来说，如果连物流都不掌握在自己手中，从自己平台发出的货物淹没在快递海洋里，毫无差异化，又谈何服务？
所以不只是京东，亚马逊、苏宁易购以及垂直电商凡客等也都要自建物流。自建仓储的亚马逊在2014年也开始像京东一样，自建配送，试图将“最后一公里”掌握在自己手里。
刘强东一开始就意识到了服务对于京东发展的重要性，他2004年刚切入电商领域时，就把京东的核心竞争力确定为前端用户体验，后端成本、效率，还画了一个“倒三角形”的战略管理体系，团队是根基层，上面一层是系统层，就是公司最核心的三个系统——IT系统、物流系统和财务系统，最上面就是用户。
在他看来，京东整个倒三角战略的核心就是用户体验，而物流对用户体验的影响要占到70％左右。
“因为你的信息系统多么庞大、你怎么控制司机，你的财务系统多么成熟，你赚了多少钱、你的成本高不高，运营效率高不高，这些问题用户其实都无法直接感受到，他们也并不关心。从核心的竞争体系来说，信息流、财务流、数据流，三者的重要性可能难分高下，但是在用户体验，特别是在电子商务企业的用户体验方面，物流却是最重要的。”
当产品和价格做出差异的空间有限时，“唯快不破”的配送服务，就成了京东打出差异化的杀手锏。
除此之外，京东还在“快”的基础上丰富了其服务内容：
一是让快递服务更具个性化，京东的“211限时达”、“次日达”、“夜间配送”、“预约配送”、“售后100分”、“全国上门取件”等，如果没自己的物流系统，第三方物流商不太可能配合京东推出这么专属的服务，因为这会极大增加第三方物流方的资产风险；
二是体验上的闭环，用户可监测所购商品的全程轨迹、配送人员，而且用户除了在网上看东西，能见到的京东员工就是京东的快递小哥，距离会被拉进，利于体验度升高；
三是物流智能化、信息系统投入，减少了人员，提高了运转效率，降低了成本。
2009年新蛋网在中国的首席执行官嘲笑京东，说我们永远不做物流，应该和第三方合作。但是，新蛋在中国几乎销声匿迹，物流却成了京东的核心竞争力。没有物流，京东也没有理由发展成现在的样子。
到2011年，当全国物流行业的包裹处理量增加了65%—70%，超负荷让电商很受伤时，京东、凡客等拥有自建物流的电商却倍速增长。2014年，京东的平均有效申诉率为1.13%，远远低于同行业的申诉率，同期顺丰为5.1%，“三通一达”均超过10%。
真正的核心竞争力，是竞争对手在足够长的时间内无法模仿的，京东物流能被模仿吗？也就是说，砸钱还能砸出来个京东物流来吗？
应该说，他人想复制这样一个网络非常困难。真要拿出几百亿元做，能做，但唯一不能穿越的是这个过程所需要的时间，而这段时间京东物流不可能停在原地不动。
京东物流如何变得值400亿美元？
纵观京东物流的创立会发现，其在最初并不是源于一个多么伟大的构想，只是京东基于自身的定位，在当时迫于第三方物流不能解决问题而有点被迫、又有点勇气做出的选择。
也就是说，其实所谓伟大的构想，都是从一个小的起点开始，慢慢衍生出来的一项产品或服务，后来突然发现这些创新产品和服务非常有价值，就把它拉出来，成为伟大构想。如今，京东物流已经与京东零售、京东数科并称为驱动京东业绩增长的“三驾马车”。
那京东物流是怎样从最初的只是解决自身需求，变得越来越有价值了？有三个关键时间点值得我们注意。
第一个时间点是2010年，京东开始探索专业化转型。
此前一年，京东的销售额已经达到了40亿，并在这年年底突破了100亿，这在盛产“快公司”的互联网领域，也仍然是一个令人震撼的速度，但与这样的增长不相匹配的是，连续几年京东的利润几乎为零，这也让京东饱受质疑：一家高速扩张却不赚钱的公司，能走多远？
与此同时，国际上，当当网在纽约证券交易所挂牌上市，成为第一家在美国上市的中国电商企业；而在国内，以凡客为代表的一批垂直电商迅猛生长，一时风头无两。
日后担任京东集团CEO的王振辉也是在这一年初抱着创业的心态加入京东，时任华北区域分公司总经理，主要负责华北区域物流运营与管理。
入司不久，刘强东召集了一个内部会议，讨论继续融资还是上市，王振辉和所有人一样，举手表决继续融资。
不上市是为了长远打算，京东与亚马逊的思路有些相同，那就是融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。但对于投入巨大的京东物流，要支撑京东从百亿业务规模向千亿收入体量迈进，路艰行难。
在业务急速扩张和降本增效的双重背景下，专业化仓储建设和“211”限时达落地是初到者王振辉必须翻过的两座大山。
随着京东不断扩品类，对仓储也提出了更高的要求，比如图书和食品是京东扩品类的第一步，前者仓储环境冬冷夏热，条件异常艰苦，后者则需要建立低温仓，作业逻辑跟传统仓库完全不同，而且没有先例可做参考，只能一点点摸索，同时还要探索自动化，包括在华北区率先引入京东第一个自动化设备，在专业化仓储搭建中让技术前置。
比专业化仓储建设更难的是率先在华北区实施“211”限时达。所谓的211模式是指：当消费者下了一个订单，当日上午11：00前提交的现货订单（天津、东莞、深圳、杭州为上午10点前，以订单出库后完成拣货时间点开始计算），当日送达；夜里11：00前提交的现货订单（以订单出库后完成拣货时间点开始计算），次日15：00前送达。
刚开始的时候，最大的问题就是很难实现服务承诺：“211”意味着订单会产生波次，之后的仓储生产、分拣、运输、配送也要有波次，一环扣一环，时间衔接是难点。在当时，全球都没有任何先例可循，仍然是团队不断摸索、试错。最终，一套完整的“211”操作模式逐步形成，并内化成为京东自建物流的核心竞争力。
在5年多的专业化探索中，京东物流在完成专业化转型的同时实现了规模化发展，形成较为完善的仓配客体系，建立起中小件、大件、冷链、跨境等物流网络，支撑了京东平台千亿收入体量。
王振辉的华北分公司在专业化探索中一直充当“先锋队”的角色，因业绩突出，这期间，他还轮岗调任京东智能总裁，深耕智能硬件等产品创新领域，为后来京东物流智能化发展和布局打下坚实基础。
第二个时间点是2017年，京东物流独立出来，开始社会化开放。
这年前后是中国物流快递业的“资本元年”，顺丰及“四通一达”等物流企业分赴深圳证券交易所和大洋彼岸的纽约证券交易所上市，快递业第一梯队的市场格局就此确定。
而此时的京东物流虽然在用户体验上做出了重大贡献，但只服务于京东，规模效益不够，直接表现就是物流成本高，物流业务长期不盈利。
一众物流企业的集中上市潮无疑让京东焦虑，也心存希望。
焦虑的是，上市同行们会迅速利用资金优势武装牙齿，扩张规模；另一方面，有近10年自营物流成熟体系，京东物流完全可以成为一家比同行更好的社会化物流企业。
京东要盈利，就一定要将仓储物流开放，让第三方商家进入，分摊仓储物流成本。
开放的做法，亚马逊早就开始做了。在2006年，亚马逊有两大重要举措。先是仓储物流能力富余，开放给第三方商家FBA 。然后是计算能力富余了，就开放给其它互联网公司，叫AWS。
于是，2017年4月京东物流集团成立，王振辉出任CEO，向社会开放三大服务体系：仓配一体化供应链服务、快递和物流云。
京东物流由企业物流正式升格为物流企业，首要目标就是找更多的客户，提高规模效益。作为具体措施，京东物流增加了配送员的揽活任务，也给更多的电商开放。
虽然此后京东物流逐渐淡化对京东的依赖，但不可否认的是，京东依旧是京东物流的最大客户，招股书数据显示，2020年前三季度，京东物流的收入中，京东集团贡献了281亿，占总营收的56.6%，而来自“外部客户”的收入为215亿，事实上，绝大多数“外部客户”也是京东电商平台上的第三方卖家。
从这点来看，京东物流在需求的多元化方面还有很长的路要走。
第三个时间点是2018年，京东物流开始定位为全球供应链基础设施服务商。
虽然看上去做得还是物流，但京东物流已不再将快递甚至是物流作为公司的核心业务标签，开始强调供应链。
最直接的差别是，无论是快递公司还是物流公司，都只负责中间的转运及分发等过程，而以物流为基础的供应链服务，涵盖了仓储、运营、物流等一系列环节。
比如说，某手机厂商的代工厂完成生产后，直接将成品存入京东物流位于全国各地的仓库，用户下单后，系统直接生成订单并就近安排仓库出货。更广义上的供应链服务，涉及的业务范围越深。
中国拥有全球最大的物流市场，但中国物流市场的效率却要比发达国家低很多，这是因为冗余的物流环节降低了效率。德勤曾预测，供应链物流至2025年将达到3万亿元之巨，是快递市场的4倍。
在1980年代的美国，高新产业、高附加值产业的崛起带来了高时效性的供应链物流的需求爆发，受益于这一波市场需求的爆发，UPS最终成长为美国国内的快递寡头。
这是个巨大的机会，于是，通过整合供应链来提升效率，成为物流及快递行业近年自我提升的重点，但真正做出点眉目的，也就是顺丰和京东物流。
要抓住这个机会，显然需要技术保障。2018年至2020年第三季度的11个季度内，京东累计技术投入达到46亿元，京东无人机、无人配送车，以及首个全流程无人仓、首个5G物流园区等，都是京东物流在供应链方面的底气。
可以看出，2010年以来的这十年，京东物流始终有一个想要创造的价值，就是客户体验，而创造这个价值的核心打法就是持续提高效率，降低成本，京东物流不断智能化、开放化，最终当数字化时代悄然来临时，与供应链的定位自然吻合了。
这样的定位或许是刘强东最初自建物流时没有想到的，但沿着客户体验这条逻辑线一直走下去，就这样遇到了。
也正因为这样的定位，京东物流就与主打电商快递、深陷阿里体系中的“四通一达”区别开来，所以能值400亿美元，超过“四通一达”，位列顺丰之后。
所以吉姆·柯林斯在《基业长青》里有一句总结性的话：“不要指望好运气预测未来，专注于有纪律的逻辑以创造未来”，我们通过在每一点实现价值的创造和传递，最终去创造一个美好的未来。
上市后，京东物流的未来在哪？
刘强东曾在2017年认为，长期来看，除了邮局体系，民营物流只能是2+1结构——京东和顺丰会成为两大物流巨头，有一点竞争但都可以成长为巨头，任何一家倒掉都是行业损失。
自京东物流独立运营以来，坊间许多人认为其与顺丰必有一战，因为两家都采取直营模式，面向的都是高端用户。
现在看来，环顾整个物流行业，京东物流上市后面临的最大对手就是同样在综合物流服务商道路上不断探索的顺丰。
两者在快递、冷链等诸多赛道都存在竞争，也各具特色，比如京东物流的鲜明特色就是“以储代运”，仓库奇多，顺丰的仓库面积不到京东物流的十六分之一！
而顺丰强在干线运输，建立了航空+陆运+转运中心+末端门店的完整的全网型配送模式。
京东的思路是采用大型仓库将物品离着消费者更近一些，而顺丰的思路则是采用运输快捷的交通工具将物品“空投”到消费者手中。
他们最终极的竞争，还是在供应链上。
顺丰近几年也在供应链领域加速布局，近几年的一系列收购、投资等行为，都是瞄准了供应链业务。
2019年初开始，顺丰控股的供应链业务开始单列，2020年该板块收入达到71.04亿元，2021年1月达到7.97亿元，同比增长66.74%。
目前两者都在探索期，各有所长。
安信证券的分析报告认为，京东物流的优势在于其零售电商基因，对供应链各个环节的理解较为深刻，能够提升品牌商供应链的管理水平。
而顺丰的优势在于，其构建起的强大物流底盘能够为客户提供专业化的供应链服务产品（而且作为第三方供应链服务商与品牌商并无利益冲突）。
如果两家在供应链方面能发挥各自的优势走下去，最后不仅能赋能消费侧，更能赋能产业侧，推动产业效率的提升，成为产业互联网的一个入口。
随着5G时代的到来，一个不可阻拦的大趋势就是产业互联网，全国目前有60余个千亿美元级的产业集群，根据测算，仅在航空、电力、医疗保健、铁路、油气这五个领域引入数字化支持，假设只提高1%的效率，那么在未来15年中预计可节约近3000亿美元；如果数字化转型能拓展10%的产业价值空间，每年就可以多创造2000亿美元以上的价值。
所以，如果说中国的消费互联网市场只能容纳几家千亿美元级的企业，那么在产业互联网领域有可能容纳几十家、上百家同等规模的创新企业。
即便京东物流和顺丰能在供应链领域最终相遇，虽有竞争，但也能在这个无比广阔的赛道里各自驰骋，不会赢家通吃。
对于京东物流来说，可以凭借在消费互联网的海量数据积累带动前端产业生产制造等各环节的数字化协同，近几年京东物流已经在探索尝试了，2019年10月，京东物流主办了第四届全球智能物流峰会，首次提出“供应链产业平台(OPDS)”，基于不同属性的产业提供一体化供应链服务，积极推动供应链对产业的数字化改造与技术赋能。
但前途光明，道阻且长，京东物流当下的挑战也颇多。
在商流端，除了强劲的对手天猫，不断抢占下沉市场的拼多多也异军突起，月活用户已经超越京东了，商流的下降必然会影响到物流的发展；
而在物流端，京东物流对更看重履约成本的中小品牌商吸引有限，在物流网络布局上，也与顺丰有一定差距。
因此，融到资的京东物流一方面是要补齐自己短板，另一方面则是凭借其品牌优势、网络优势、技术优势，以行业整合者的角色对优质赛道进行资源布局，等待产业互联网这波大潮涌来。
当然，要想到达下一个明天，京东物流还得坚持提高效率，降低成本的朴素逻辑。